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Agilidade no mundo real: Brasil 2010

28 de junho de 2010

Semana passada aconteceu o Agile Brazil 2010 em Porto Alegre.

O evento trouxe especialistas e relatos de experiências de todos os cantos do Brasil para mostrar o que está acontecendo com o mercado e o futuro caminho a ser trilhado.

A Cecilia Fernandes e eu mostramos como a remoção de práticas do Scrum em favor a princípios do Lean acabaram por tornar uma das equipes internas mais produtiva e capaz de entregar ainda mais valor. Alguns sugerem que chamemos o que fazemos nessa equipe (e em mais uma, menor, de 2 pessoas) de Kanban, e acredito que esteja bem próximo, mas prefiro me segurar ao lema de não nos atrelar a um método específico, mas sim aos princípios.

Em breve algumas palestras e entrevistas estarão online no site do infoq, no blog da Caelum e por aqui.

Como empresa de treinamento é fundamental para nós tentarmos novos caminhos antecipadamente e esses 2 anos de mudanças, idas e vindas de scrum e lean, lean e scrum, além da onipresença de práticas do xp, é o que faz tudo valer a pena.

A seguir, algumas conversas rápidas com o Rafael Rosa, Lucas Cavalcanti e Philip Calçado durante o evento:

Restrições são boas mas restrições são ruins

24 de junho de 2010

Junto com a Cecilia Fernandes, semana passada tive a oportunidade de apresentar nossa experiência com lean, o que aprendemos, as dificuldades e as vantagens.

A idéia foi demonstrar como as restrições eram vistas muito tempo atrás no desenvolvimento de software, como quebramos ela ao criar nossos próprios métodos “unified”, como adotamos agile através de xp e scrum e quebramos essas restrições novamente através de Lean. O ponto chave está na regra de que agilidade se baseia na inspeção e adaptação para atingir um objetivo, inclusive do próprio método.

No espírito da noite ágil, proposta pelo André Pantalião, a realidade de algumas equipes foram demonstradas e discutidas, junto com suas visões e problemas. Foi uma ótima oportunidade para muita troca de informações e discussão sobre os assuntos.

Em breve teremos outro encontro da noite ágil em São Paulo, anunciaremos nas listas de agile e no meu twitter.

Dois vídeos já estão disponíveis, “Restrições são boas mas restrições são ruins” e “O papel de QA em equipes ágeis”, incluindo as sessões de discussões e conversas logo após as mesmas:

Em breve teremos as outras duas apresentações online também.

Um produto por semana

30 de março de 2010

Para atender a demanda de um cliente decidimos aplicar uma técnica de criação rápida de um produto. Ele precisava de uma ferramenta de otimização de feeds e widgets, permitindo encontrar novos parceiros – indo um passo a mais de distância que o Urchin ou Analytics.

Duas semanas depois, o Probe estava no ar atendendo as requisições internas e gerando estatísticas importantes sobre parceiros de qualquer empresa. Mas o que permitiu entregar um produto tão rápido?

Fugindo do brainstorm

A idéia do produto já havia sido discutida internamente na Caelum entre diversas pessoas, o que amadurece a mesma, permitindo cortar idéias não triviais que seriam danosas a uma primeira entrega. Esse período não foi um brainstorm onde determinadas pessoas sentam numa mesa e discutem ao máximo determinado assunto, tentando chegar na visão ótima do que seria seu produto. Pelo contrário, isso não seria nada ágil.

Não existe e consequentemente é impossível alcançar algo perfeito, adaptamos o que temos para chegar o mais próximo do idealizado.

Discutir no dia a dia a idéia com diversas mentes que entendem um pouco ou muito do assunto amadurece aos poucos a visão que temos do produto.

A interface

Por mais que alguns projetos com os quais os usuários interagem possam ser tocados sem wireframe, para evitar dúvidas pontuais de CSS, usabilidade etc, utilizamos um design pronto (simples, intuitivo e direto), economizando tempo de pesquisa e encaixe pois as lógicas já eram criadas no design final.

Fazer o mínimo possível

Com o design em mãos e uma visão razoável do que queremos, escolhemos as funcionalidades mínimas para ter um produto que entregue algo que os produtos similares (Feedburner, Analytics etc) ainda não fazem. Essas funcionalidades, um subconjunto de histórias, foi definido como o objetivo ideal de entrega: o que deixaria o produto um passo a frente dos concorrentes.

Além disso, o PO possuia uma data de entrega, quando o sistema deveria estar no ar, que só ele conhecia. E aí entra a questão: se a data e o escopo estão fixos, perderemos qualidade.

Excluindo funcionalidades

Para fugir da perda de qualidade, o escopo era ideal, mas não fixo. Se fosse possível entregar tudo o que o PO desejava, ótimo, se não, ele deve estar pronto para lidar com o que foi entregue. Durante essa fase, o PO é capaz de rejulgar o escopo.

Após poucos dias, algumas funcionalidades foram cortadas, pois ficou claro que a ferramenta já entregaria valor suficiente com menos do que originalmente pensado para o primeiro release.

Excluindo funcionalidades

Mais alguns dias e novamente outras funcionalidades se apresentaram desnecessárias, junto com a maior importância na data de entrega do que no escopo a ser entregue. Com isso, menos funcionalidades (menos valor) seriam feitas, mas teríamos um produto que retorna valor em breve.

Priorizando o backlog

Priorizar o backlog adequadamente foi outra ação fundamental para entregar o máximo de valor possível no produto desenvolvido.

Excluindo funcionalidades

A equipe não possui um comprometimento com um escopo em uma data específica, portanto é responsabilidade do PO escolher o que é melhor ser entregue nesse período, isto é, priorizar corretamente.

Foram mais de duas vezes durante o período de desenvolvimento que cortamos funcionalidades. Em todas elas ganhamos tempo pois entregaríamos algo usável antes do planejado.

Equipe mínima

Em um início de produto tão rápido, é necessário manter uma equipe pequena pois qualquer burocratização do dia a dia de desenvolvimento levaria tempo demasiado para encaixar-se nas poucas horas. No nosso caso, existiam dois desenvolvedores e sentimos que em um grupo de até três, talvez quatro, seria possível fazer um trabalho similar.

Qualidade

Apesar de usar as práticas mais educadas possíveis, houve uma queda na qualidade, algo que o PO teve que pesar: após as 64 horas de desenvolvimento (2 pessoas, 4 dias úteis), tivemos mais 60 horas para investir somente em testes e refatorações.

A partir daqui, o desenvolvimento deve ser feito seguindo todas as práticas que acreditamos, sem margem para entregas rápidas como essa primeira pois a complexidade desse trabalho aumenta muito.

Pareamento e isolamento

A equipe se manteve razoavelmente distante de outras equipes de desenvolvimento e combinou pareamento com programação não pareada. Houve um equilíbrio de forças, misturando a propriedade coletiva do código com a produtividade que foi necessária. Novamente, após essa primeira entrega, abrir mão do pareamento se torna inviável.

Cliente ao lado

A qualquer instante os desenvolvedores tinham acesso ao PO e o cliente, tomando alguns cuidados. Esse é um ponto a ser defendido a todo custo se a entrega de uma versão inicial seguirá esse padrão. A qualquer instante o cliente poderá remover histórias desnecessárias ou solucionar problemas.

Na continuidade do projeto, isso já se torna diferente, uma vez que não esperamos re-priorizações dentro de sprint ou um cliente 100% liberado para os desenvolvedores.

Outros

Existem daily meetings, feedback rápido etc, como as práticas ágeis defendem.

A entrega

Após ter entrado em produção notamos que o tempo todo de desenvolvimento, o foco estava voltando na entrega de algo utilizável, algo com valor para o cliente, que no dia seguinte já poderia colocar em produção.

Deixamos um front end aberto da aplicação para quem desejar visualizá-lo, apesar do back end envolver funcionalidades ligadas com REST, feeds, widgets etc que não estão visíveis no mesmo.

Resumindo

O primeiro release de um produto pode ser feito com práticas ágeis que fujam um pouco da qualidade máxima que tentamos atingir, viabilizando uma entrega rápida – mas não necessariamente ágil a todo instante – e valiosa.

Mas nada disso serve como desculpa para manter o desenvolvimento do produto dessa maneira posteriormente: a preocupação com a qualidade deve voltar ao máximo e a partir desse instante um método de desenvolvimento mais formal (como Scrum, Lean etc) deve ser seguido.

Post criado junto com o Thiago Ferreira da Caelum.

Pontos de bugs contam na velocidade?

15 de março de 2010

Após definir um método objetivo de avaliação de valor para histórias técnicas, onde defendo que qualquer história técnica de tamanho razoável pode ser descrita como algo que agrega valor ao produto; o Alex da Locaweb levantou outra dúvida clássica que surge no workshop de POs: corrigir bugs possui algum valor ou conta na velocidade da equipe?

Não

A abordagem tradicional por equipes que adotam Scrum é de definir que a correção bugs não são pontuados e não contam na velocidade. Ferramentas de controle de sprint valorizam esse tipo de abordagem.

O pivotal pode ser configurado para contabilizar, mas não é recomendado pela ferramenta.

O gráfico de velocidade reflete a esperança de quanto valor em funcionalidades novas e modificações a equipe entrega.

A desvantagem está no momento da definição de um sprint backlog, que os desenvolvedores não sabem se atenderão ou não a média por causa dos bugs que entram.

Exemplo prático: se sua empresa possui um legado com grande número de chamados atendidos pela equipe, é comum se desmotivarem, pois entregam poucos pontos. Grande parte do esforço vai para corrigir bugs – sem valor. Como as metodologias ágeis dizem, o problema da qualidade de código legada grita.

Nesse caso, sugiro separar um número de bugs a serem corrigidos para que seu produto não fique parado no tempo, somente corrigindo débito técnico. Algo comum é definir uma hora por dia no início/final do expediente para ser gasto com bugs e chamadas.
O importante é adotar alguma prática para reverter a situação!

Sim

Ao definir que um bug possui “X” de valor, o time sabe quanto consegue uma previsão, por sprint, do quanto pode se comprometer, agrupando bugs e histórias de uma só maneira.

A desvantagem: ao medir o valor de histórias entregue, o gráfico indica uma falsa noção de velocidade de histórias novas.

Note que a velocidade entregue é real, mas indica quantos bugs e histórias novas sua equipe é capaz de entregar; não somente histórias.

Revezar entre as abordagens?

Os dois métodos apresentam uma velocidade média que pode ser utilizada enquanto aquela abordagem permanecer, o mais importante é não mudar de abordagem e desejar manter tal métrica como real, pois não é.

Parcialmente

Uma solução intermediária está em contabilizar os pontos dos bugs no momento de estimar o que será comprometido e não contabilizá-los no momento de dizer a velocidade para o cliente.

A métrica diz agora o quanto o cliente espera receber de valor de histórias e a equipe sabe quantos bugs espera corrigir.

Nessa situação adotamos, sem perceber, duas pontuações diferentes, mas com a desvantagem que a maioria das ferramentas online não são capazes de tratar.

Mais uma abordagem: dois tipos de pontuação

Cerca de dois anos atrás em uma conversa com o Alexandre Magno, lembro de termos comentado da diferença de valor e dificuldade.

Enquanto muitos projetos conseguem sobreviver com uma única medida, em produtos com entregas contínuas (desculpe pelo uso da palavra produto aqui), uma opção é manter uma medida de valor, que o Product Owner julga e outra que de dificuldade que a equipe define.

A equipe sabe quanto espera entregar em histórias e bugs e o PO o quanto espera receber de valor de histórias, de bugs ou de ambos. O melhor dos dois mundos.

O custo disso está no pouco suporte encontrado por ferramentas de visualização e controle de iterações.

Com isso, o PO coleciona com o passar do tempo, estatísticas em relação ao valor de uma história/bug e sua dificuldade esperada.

Lean/Kanban

Em “projetos de longa duração”, juntando a prática de duas medidas e Lean/Kanban, conseguimos gerar estatísticas e calcular o tempo esperado para a enésima história do backlog entrar em produção, em dias esperados:

Dn = Somatoria(de 1 ate n) Esperança(Valor, DificuldadeEsperada(Valor))

Todas as contas são baseadas em estatísticas e dão previsões. Como qualquer média, existe um desvio padrão e uma amostra mínima que consideradas, permitem alcançar uma margem de erro desejada.

A mesma média pode ser alcançada, com um cálculo um pouco mais complexo, em processos baseados em sprints.

E você, como está lidando com bugs em seus projetos?

Tarefas técnicas possuem valor para o product owner?

9 de março de 2010

Na última turma de Agile e Scrum que ministrei, assim como nos diversos projetos que atuei desde 2005 com alguma metodologia ágil (xp, scrum ou lean), a questão das tarefas técnicas e seu valor para o cliente sempre apareçe.

Sonhando sobre o assunto, como de costume, encontrei uma resposta mais objetiva, menos subjetiva do que a abordagem tradicional, o clássico sim ou não.

O objetivo do PO

Como PO, o mais importante é a entrega de um produto que adicione valor ao que meu cliente utilizará, permitindo ganhar mercado contra meus concorrentes ou cobrar um valor mais alto pelo meu produto ou serviço.

Toda e qualquer história que não tenha como resultado final – direto ou indireto – aumentar o retorno do produto para minha empresa não possui valor.

E é esse o conceito objetivo que utilizamos na hora de aceitar e priorizar histórias técnicas: se ela não permite um retorno nesse instante ao meu produto, ela pode ser postergada.

Visto o último post que indica a importância da priorização adequada em relação ao retorno ganho, a execução de histórias técnicas sem retorno ao negócio poderiam atrasar ainda mais o sucesso do último.

Exemplo 1: Requisitos não funcionais

Quando tratamos de requisitos não funcionais, como por exemplo escalabilidade, foque em objetivos claros. Exemplificando, se os seus desenvolvedores indicam a necessidade de migrar seu banco de dados relacional para uma estrutura baseada em documentos pois o mesmo “agüenta mais usuários”, peça uma meta mais objetiva.

Primeiramente, a necessidade de atender mais usuários deve surgir de seus clientes, reclamando por mais performance em picos de uso, ou de você mesmo – prevendo um aumento de seus clientes em uma futura propraganda do sistema, por exemplo.

Supondo que o pedido surgiu de uma necessidade do produto, agora está na hora dos desenvolvedores criarem um spike – uma experiência para medir o possível sucesso de tal abordagem – e então retornarem com uma média esperada de melhora na escalabilidade do sistema (ou em outro requisito não funcional qualquer).

Tanto o spike, quanto a execução da tarefa técnica, com uma avaliação objetiva de seu sucesso (i.e. atender a X page views por segundo, respondendo em menos de 5 segundos), são histórias para seu backlog, pois ambas agregam valor a seu produto: se você não executá-las, seus possíveis e atuais clientes migrarão para os concorrentes.

Exemplo 2: Outras histórias técnicas

Por vezes as histórias técnicas que surgem não estão ligadas a requisitos não funcionais. Um exemplo é a instalação de um servidor de homologação e processo de homologação e deploy contínuo no estilo devops, fugindo do estilo tradicional, menos ágil, de operações. O que fazer?

Novamente, a equipe de desenvolvimento deve mostrar para o PO que tal história possui valor, e o PO priorizar de acordo com o valor mostrado.

O argumento a ser utilizado, no exemplo acima, estaria relacionado a velocidade de entrega de valor. Se a média dos últimos sprints tem sido de 20 pontos devido a bugs que são encontrados somente em produção, pois a máquina dos devs e de homologação está muito diferente das configurações reais, deixe claro que essa média poderá aumentar, uma vez que os bugs invalidadores de história serão encontrados antes e, com o passar dos sprints, X pontos que são utilizados agora para implementar tal processo serão retornados.

Existe valor na história técnica?

Em suma, histórias técnicas podem entrar no Backlog de maneira benéfica para seu produto, mas não se deve aceitar qualquer história. Ela deve ser julgada e priorizada de acordo com o valor que a mesma agrega ao seu negócio, e é responsabilidade dos desenvolvedores – seus clientes técnicos – mostrarem tal valor para o PO.

É importante ressaltar que qualquer tipo de debito técnico grande pode ser explicado de uma maneira que adicione valor ao produto, pois diminui a velocidade de entrega de retorno. Mas se o débito for muito pequeno, ele pode ser executado dentro do sprint, no dia a dia.

Exemplo 3: E na Caelum?

Em projetos internos da Caelum, temos uma preocupação que é incomum as empresas de desenvolvimento. A transferência de conhecimento entre instrutores e consultores tem que ser realçada, assim como o estudo de novas tecnologias e práticas de desenvolvimento.

Sendo assim, histórias envolvendo o aprendizado entregam valor direto para nosso negócio e acabamos por aceitá-las ou até mesmo colocá-las dentro do backlog.

Não se isole do resto de sua equipe

Os dois lados, PO priorizando valor, e desenvolvedores que priorizam qualidade, devem ser capazes de entender a necessidade do outro: não existe equipe auto gerenciável onde PO e desenvolvedores são inimigos, ambos fazem parte da mesma equipe.

PO, você anda colocando histórias de qualidade, spikes etc em seu backlog?

E você desenvolvedor, anda deixando claro para seu PO o retorno que o mesmo obtém ao priorizar tais tarefas e o comprometimento com um resultado objetivo?